1. 裁員500人，Moderna興盡而悲？

       2025年7月，Moderna宣布裁員10%，涉及超過(guò)500名員工，全球員工總數將在年底前降至5000人以下。這一舉措是公司大規模成本削減計劃的一部分，目標是在2027年前將年運營(yíng)費用削減15億美元。首席執行官Stéphane Bancel在發(fā)給員工的內部信中坦言："我們已經(jīng)盡力避免裁員，但為了讓公司的成本結構符合業(yè)務(wù)現實(shí)，這是不得不邁出的一步。"他承認，這一決定對整個(gè)公司來(lái)說(shuō)都是情感上的打擊。

       這家在新冠疫情期間因mRNA疫苗一戰成名的公司，如今正面臨后疫情時(shí)代的市場(chǎng)冷卻。核心疫苗業(yè)務(wù)的需求與銷(xiāo)售持續下滑，盡管公司獲得了FDA對新一代COVID-19疫苗的批準，但市場(chǎng)反響平平。同時(shí)，其進(jìn)軍RSV疫苗領(lǐng)域也遭遇激烈競爭，上市節奏與銷(xiāo)售進(jìn)展未達預期。

       從巔峰回歸現實(shí)，Moderna的轉型之路顯得尤為艱難。而與此同時(shí)，另一家同樣依靠新冠疫苗崛起的公司BioNTech，卻似乎正在走出一條截然不同的路徑。

       2. 莫德納與BioNTech，同出而異"命"？

       2020年以后，Moderna與BioNTech幾乎是以同步節奏躍入全球公眾視野，憑借各自的mRNA新冠疫苗成為"疫情時(shí)代的奇跡公司"。這兩家公司都利用信使RNA技術(shù)迅速開(kāi)發(fā)出疫苗，開(kāi)啟了一個(gè)全新平臺的商業(yè)化時(shí)代。而彼時(shí)，它們在資本市場(chǎng)也受到類(lèi)似的禮遇，一度市值飆升，營(yíng)收破紀錄，堪稱(chēng)疫后生物科技的代表性贏(yíng)家。

       但到了2025年，它們的軌跡卻已明顯背道而馳。

       在過(guò)去四年中，Moderna累計從COVID-19疫苗中獲得約200億美元收入，目前手中尚有84億美元現金儲備。其新管線(xiàn)主要集中于mRNA疫苗的拓展，包括流感、RSV、巨細胞病毒（CMV）和諾如病毒在內的多項候選疫苗項目均已進(jìn)入臨床階段。這種平臺拓展策略雖然技術(shù)一致性強、平臺協(xié)同度高，但在疫苗市場(chǎng)日趨復雜、競爭日趨激烈的背景下，也迅速暴露出脆弱性。這些項目整體商業(yè)化進(jìn)展緩慢。以RSV疫苗為例，盡管已經(jīng)獲批，但未能有效打開(kāi)市場(chǎng)局面；流感疫苗尚處于審評環(huán)節，預期獲批時(shí)間未定。COVID-19疫苗銷(xiāo)售則持續下滑。高投入與低回報之間的錯位，令Moderna被迫啟動(dòng)全面裁員與成本控制，陷入戰略質(zhì)疑之中。

       與此同時(shí)，Moderna股價(jià)在過(guò)去一年下跌了72%，反映出投資者對其單一技術(shù)路徑的擔憂(yōu)。Leerink分析師Mani Foroohar早在2022年便指出，Moderna的"悲劇性缺陷"在于其假設mRNA技術(shù)可以解決所有疾病問(wèn)題，而非僅限于部分適應癥的工具。

       相比之下，BioNTech則顯得更為審慎和靈活。其累計獲得COVID疫苗銷(xiāo)售額與Moderna相仿，也在200億美元左右。但其資金儲備更為充裕，截至目前公司賬面持有現金及現金等價(jià)物高達159億歐元（約合182億美元）。這不僅得益于其在產(chǎn)品商業(yè)化中的相對低投入（由合作方輝瑞承擔主導責任），也歸因于公司更謹慎的再投資節奏。

       公司沒(méi)有急于擴張mRNA管線(xiàn)，而是利用疫苗利潤，積極收購與授權具有差異化競爭力的免疫腫瘤學(xué)資產(chǎn)。最引人矚目的，是其從中國B(niǎo)iotheus手中以5500萬(wàn)美元首付款獲得的一款靶向PD-L1/VEGF的雙特異性抗體項目。在這一平臺的基礎上，BioNTech進(jìn)一步完成對Biotheus的并購，并在2025年6月將該資產(chǎn) (BNT327) 授權給百時(shí)美施貴寶，交易總價(jià)值最高可達110億美元。這一系列動(dòng)作使BioNTech在短短兩年內，從一個(gè)以疫苗為核心的生物公司，躍升為腫瘤免疫賽道上的參與者。值得注意的是，BioNTech最初獲得這款資產(chǎn)僅支付5500萬(wàn)美元首付款，隨后以最多10億美元的價(jià)格完成對Biotheus的全資收購，又高價(jià)授權給BMS，展現出極高的資本杠桿效率。

       在股價(jià)表現方面，BioNTech在過(guò)去一年上漲了29%，在投資人眼中，BioNTech展現出的"去平臺化風(fēng)險"的策略，正在成為更有韌性的增長(cháng)模式；而Moderna則因對mRNA技術(shù)的高度依賴(lài)，面臨一個(gè)更"單線(xiàn)作戰"的估值結構。

       誠然，兩家公司都在加碼腫瘤免疫療法，但所依賴(lài)的路徑迥異。Moderna正推動(dòng)一項個(gè)體化mRNA癌癥疫苗的III期臨床試驗，靶向黑色素瘤，最快將在2026年公布中期結果，并計劃于2027或2028年提交上市申請。但在此之前，公司仍需依賴(lài)新冠與RSV疫苗維系主營(yíng)收入，并且仍面臨COVID-19疫苗專(zhuān)利糾紛可能帶來(lái)的數億美元賠償風(fēng)險。相較之下，BioNTech已借助其雙抗資產(chǎn)進(jìn)入后期合作階段，部分變現預期已經(jīng)開(kāi)始兌現，同時(shí)在腫瘤疫苗、CAR-T、T細胞受體（TCR）療法等賽道維持多元并進(jìn)狀態(tài)。BioNTech通過(guò)與百時(shí)美的合作，在未完成III期臨床的情況下，已提前鎖定潛在收益通道。其核心雙抗項目BNT327目前處于全球多中心三期臨床，盡管最終數據可能要到2028年才會(huì )揭曉，但分析師普遍看好其在非小細胞肺癌等適應癥中的前景，尤其是在Keytruda已成為標準治療的背景下，市場(chǎng)存在升級替代空間。

       于是，曾經(jīng)的并駕齊驅?zhuān)谝吆筚Y本與管線(xiàn)選擇中逐步顯現出分叉：一個(gè)加碼平臺自身，一個(gè)擁抱外部整合；一個(gè)不斷自我證明技術(shù)通用性，一個(gè)則尋求在不同賽道上降低集中風(fēng)險。最終，在同樣由新冠疫苗成就的輝煌起點(diǎn)之后，兩家公司正在邁向本質(zhì)上完全不同的發(fā)展模型。

       3. 平臺孤注與資產(chǎn)組合：兩種風(fēng)險管理哲學(xué)的對照

       在生物科技產(chǎn)業(yè)中，管線(xiàn)結構不僅決定著(zhù)未來(lái)收入的天花板，更體現了公司對于風(fēng)險的容忍度與戰略哲學(xué)。從Moderna與BioNTech后疫情時(shí)代的選擇來(lái)看，它們所代表的，正是兩種截然不同的生存范式。

       Moderna的做法是典型的"平臺孤注"式押寶。公司用疫情期間積累的豐厚現金，構建出一個(gè)圍繞mRNA技術(shù)的垂直生態(tài)，從疫苗到癌癥免疫治療幾乎無(wú)所不包。它堅信自身對mRNA分子的理解和制造優(yōu)勢，將成為解決各種疾病的通用鑰匙。這種信念體現在公司龐大的產(chǎn)品管線(xiàn)上：目前其mRNA疫苗候選項目已超過(guò)10項，既包括大眾傳染病，也包括少數人群感染的疫苗項目。

       然而，mRNA技術(shù)雖有靈活、快速的理論優(yōu)勢，但現實(shí)中并非所有疾病適合用這一技術(shù)路線(xiàn)解決。正如投資人指出的那樣，Moderna以不變應萬(wàn)變的策略，正在面臨現實(shí)的邊界考驗。以RSV疫苗為例，盡管產(chǎn)品已獲批，但面對葛蘭素史克和輝瑞的同類(lèi)競爭，市場(chǎng)拓展十分緩慢，銷(xiāo)售遠未達成盈虧平衡點(diǎn)。而其mRNA流感疫苗項目進(jìn)展同樣艱難，目前仍處于審評階段，難以成為短期內的收入支柱。

       在這種平臺單線(xiàn)推進(jìn)的架構中，若核心技術(shù)一旦遭遇瓶頸，公司就極易陷入全線(xiàn)遲滯的風(fēng)險狀態(tài)。加之疫苗類(lèi)產(chǎn)品通常需持續更新，監管政策頻繁變化，Moderna的研發(fā)戰略正在逐步暴露出過(guò)度集中帶來(lái)的系統性脆弱。

       相較而言，BioNTech則選擇了一種更具組合思維的路徑。在保留mRNA管線(xiàn)的基礎上，公司逐步引入了雙抗、細胞治療、小分子與蛋白融合藥物等多模態(tài)平臺，構建出一個(gè)橫跨機制的產(chǎn)品組合。其典型代表就是收購Biotheus后獲得的PD-L1/VEGF雙特異性抗體項目，該資產(chǎn)不僅填補了BioNTech在非疫苗療法上的空白，還迅速獲得大型藥企的青睞與合作，為公司帶來(lái)了實(shí)質(zhì)性的回報。

       這種以"資產(chǎn)篩選+外部整合+內部推進(jìn)"三位一體的模式，極大提升了BioNTech抵御平臺技術(shù)風(fēng)險的能力，也增強了公司對市場(chǎng)波動(dòng)與估值周期的應對韌性。在當下全球資本趨緊、監管收緊的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，BioNTech的靈活性戰略為其贏(yíng)得更多主動(dòng)權，也更容易吸引長(cháng)期價(jià)值導向的機構投資人。

       這不僅是兩家公司風(fēng)格的差異，更折射出疫后生物技術(shù)公司必須面臨的終極問(wèn)題：是繼續深挖一個(gè)技術(shù)平臺的邊界，還是構建一個(gè)跨平臺的、機制多元的"治療組合"？在Moderna與BioNTech的對照中，這場(chǎng)路徑之爭已不再抽象，而成為決定命運走向的現實(shí)考題。

       無(wú)論是Moderna的技術(shù)專(zhuān)注，還是BioNTech的資產(chǎn)組合，它們都在疫后產(chǎn)業(yè)冷卻的大背景下，展現出不同程度的適應力。而回歸根本，二者的分野本質(zhì)上是一種對"長(cháng)期信念"與"現實(shí)約束"的不同解答。

       Moderna仍然堅持認為，mRNA作為一種可程序化制造、可快速迭代的分子平臺，終將在疫苗之外開(kāi)花結果。從腫瘤免疫、罕見(jiàn)病、心血管到自身免疫病，其研發(fā)管線(xiàn)橫跨數十個(gè)適應癥領(lǐng)域。而個(gè)體化癌癥疫苗成為其最 具突破性的希望，一旦黑色素瘤III期試驗成功，該療法有望成為全球首個(gè)基于腫瘤新抗原序列定制、真正實(shí)現"每位患者一款藥"的商業(yè)化癌癥疫苗。

       這場(chǎng)技術(shù)豪賭固然令人敬佩，但從現實(shí)來(lái)看，Moderna不得不面對至少三重挑戰：其一，mRNA產(chǎn)品在疫苗以外的開(kāi)發(fā)路徑仍極度不確定，面臨免疫應答不足、毒副反應、遞送系統限制等技術(shù)瓶頸；其二，監管政策正在趨向更為審慎，尤其是美國HHS新任部長(cháng)Robert F. Kennedy Jr.公開(kāi)對疫苗表達懷疑立場(chǎng)，未來(lái)審批門(mén)檻或將抬高；其三，專(zhuān)利訴訟與平臺同質(zhì)化競爭加劇，使得Moderna不得不持續投入以維系先發(fā)優(yōu)勢，而這在收入斷檔期尤顯沉重。

       與之形成對照的，是BioNTech的"資產(chǎn)驅動(dòng)型"生長(cháng)模型。他們在與輝瑞的合作中積累資本，在與中國B(niǎo)iotheus的交易中布局腫瘤雙抗，在CAR-T、TCR-T、RNA修飾小分子等新路徑中播種多元可能。它用較小的研發(fā)負擔，換來(lái)更高的商業(yè)靈活性；用謹慎的財務(wù)操作，避免在平臺轉型周期中陷入資源錯配的陷阱。

       但BioNTech也并非高枕無(wú)憂(yōu)。一方面，公司的雙抗藥物仍在中早期臨床階段，盡管BMS已出資押注，但若未來(lái)三期結果不及預期，估值回調風(fēng)險不容忽視。另一方面，mRNA仍是BioNTech的根基，若未來(lái)無(wú)法在疫苗之外取得關(guān)鍵突破，其底盤(pán)穩固性可能被重新評估。今天的分散布局是風(fēng)險對沖，但不是永久避風(fēng)港。

       4. 從命運分水嶺看生物科技公司生存之道

       疫情是一場(chǎng)加速器，也是一場(chǎng)放大鏡。Moderna與BioNTech的命運對照，不僅是兩家企業(yè)戰略選擇的縮影，更是后疫情時(shí)代創(chuàng )新藥產(chǎn)業(yè)周期轉換的真實(shí)寫(xiě)照。它揭示出：技術(shù)平臺本身并非護身符，真正能穿越周期的，是策略的適配能力、資源的動(dòng)態(tài)配置力以及對風(fēng)險的結構性認識。

       Moderna代表了一種理想主義的極 致延伸。相信技術(shù)本身能夠驅動(dòng)市場(chǎng)、引領(lǐng)疾病治療的新范式。而B(niǎo)ioNTech則更像現實(shí)主義的穩健代表，在保持技術(shù)投入的同時(shí)，通過(guò)跨平臺資產(chǎn)組合構建出更具彈性的增長(cháng)模型。這種差異在疫情結束后的幾年內被迅速放大，轉化為股價(jià)的背離、收入的走勢以及組織結構的收縮與擴展。

       更值得注意的是，這兩種路徑在不同的產(chǎn)業(yè)語(yǔ)境下，可能并無(wú)絕 對的優(yōu)劣之分。若mRNA腫瘤疫苗取得突破，Moderna將有機會(huì )完成從疫苗公司到腫瘤公司的躍遷；而若BioNTech的雙抗管線(xiàn)失利，其分散策略也可能被解讀為一心多用。但這正是后疫情時(shí)代的創(chuàng )新藥邏輯。沒(méi)有永遠正確的路徑，只有能否動(dòng)態(tài)應對不確定性的能力。

       對中國創(chuàng )新藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)對照也同樣具有啟示意義。中國近年興起的大量mRNA、生物合成、AI+藥物發(fā)現等"平臺型"公司，在融資潮退后也紛紛進(jìn)入戰略重塑階段。Moderna的教訓和BioNTech的轉型提供了一種平衡式答案：不要輕言放棄核心平臺，但也不能為理想主義架空現實(shí)回報；不能將平臺神化為目標，而應將其視為實(shí)現療效差異化、商業(yè)可持續的路徑工具。

       產(chǎn)業(yè)從不拒絕夢(mèng)想，但從不獎勵盲目。那些真正能走得長(cháng)遠的公司，不一定是最早站在風(fēng)口的，而往往是能在風(fēng)過(guò)之后站穩腳跟的。在這一點(diǎn)上，Moderna和BioNTech的故事，也許才剛剛開(kāi)始分出章節。

       參考資料.

       Peebles, A. Pandemic darlings Moderna, BioNTech are now on two different paths. CNBC Health and Science. 31. 07. 2025.

       Feuerstein, A. Moderna lays off 10% of workforce in further cost-cutting move. STAT. 31. 07. 2025.

       Abbott, J. BMS, BioNTech partner on bispecific antibody in deal worth up to $11.1 bn. BioProcess International. 04. 06. 2025.