6月23日，和鉑醫藥宣布將其BCMA×CD3雙抗 HBM7020 在大中華區以外的全球權益，授權給日本大塚制藥。合作總對價(jià)為6.7億美元（約48億人民幣），其中首付款與近期里程碑付款合計4700萬(wàn)美元，后續還有潛在的高額回報。
交易本身可圈可點(diǎn)：靶點(diǎn)方向成熟，結構機制有新意，平臺也具備較強的工程化能力。放在當前市場(chǎng)環(huán)境下，這樣的合作稱(chēng)得上是中國Biotech出海交易的又一代表性案例。
但如果稍微把視線(xiàn)拉遠一點(diǎn)，你會(huì )發(fā)現，和鉑并不是個(gè)例。事實(shí)上，這種“在臨床早期完成BD”的操作，正在成為國內Biotech的主流模式。
它越來(lái)越像是一種“產(chǎn)業(yè)分工”：Biotech不再是要做成一家完整藥企，而是成了為全球大藥企定制高質(zhì)量半成品的專(zhuān)業(yè)外包商。
總在早期賣(mài)掉”，并非選擇，而是生態(tài)使然
我們常說(shuō)一家Biotech“出海成功”時(shí)，往往是項目剛進(jìn)入一期臨床、數據剛剛起步的階段就完成授權，產(chǎn)品在走向成熟前就被接手，仿佛總是“賣(mài)得太早”。
但事實(shí)是，對多數Biotech來(lái)說(shuō)，想等一等，其實(shí)根本等不起。
在一級市場(chǎng)趨冷、現金流緊張、政策周期收緊的大背景下，大多數Biotech并不具備長(cháng)線(xiàn)推進(jìn)三期臨床和商業(yè)化準備的能力。而管線(xiàn)從一期推進(jìn)到三期，本身就是一個(gè)資源高密度集中的過(guò)程，越往后越燒錢(qián)，越難融錢(qián)。
對公司來(lái)說(shuō)，這是一場(chǎng)典型的“期限錯配”：愿景長(cháng)，但資金短；理想高，但現實(shí)低。
在這種局面下，BD交易就不再是錦上添花，而是生存所需。
從這個(gè)意義上看，賣(mài)早期項目不是策略，是被動(dòng)邏輯。
與之相對的是海外大藥企——它們有預算，有全球臨床能力，有注冊路徑，也有商業(yè)化團隊，但它們并不熱衷從“0到1”開(kāi)發(fā)一個(gè)新藥。
原因其實(shí)不難理解：
1、 早期項目風(fēng)險高，不確定性強，更適合讓Biotech先“走一遍雷區”；
2、 一旦數據亮眼，再高溢價(jià)買(mǎi)入也仍算劃算；
3、 項目引入后，有內部成熟體系“快速接棒”，后期推進(jìn)效率反而更高。
大公司要的不是從頭做起，而是“結構清晰、風(fēng)險可控、數據初現”的準產(chǎn)品——換句話(huà)說(shuō)，是一種可工業(yè)化集成的“模塊”。
他們對“藥物候選物”要求越來(lái)越像對電子元件的標準定義：封裝好，規格統一，接口標準，能即插即用。
Biotech，則被默認為提供這類(lèi)元件的上游設計方。
以和鉑為例，公司近年來(lái)已經(jīng)連續完成多筆BD交易：
2023年2月，將HBM7008授權給Cullinan，獲得2500萬(wàn)美元預付款、最高6億美元里程碑付款及最高近20%的銷(xiāo)售分成；
2022年4月，將CLDN18.2/CD3雙抗HBM7022授權給阿斯利康，交易總額超3.5億美元；
此次HBM7020再被大塚接手，用于開(kāi)發(fā)自身免疫領(lǐng)域適應癥。
這并非偶然命中三次好機會(huì )，而是系統性能力的體現：平臺具備工程化產(chǎn)出能力，靶點(diǎn)選擇策略穩健，結構設計“既有亮點(diǎn)又不過(guò)分激進(jìn)”，加之臨床推進(jìn)節奏合適，自然成了全球買(mǎi)家的優(yōu)選清單。
甚至可以說(shuō)，和鉑已將“交易生成”作為能力模塊化輸出——BD不再是單一事件，而是一種可復用的商業(yè)能力。
值得一提的是，和鉑并不強調“自研到底”，而是更善于判斷哪些項目該在什么階段“交棒”——這在當下環(huán)境里，是一種極高的戰略成熟度。
這種趨勢背后，潛藏著(zhù)一個(gè)更大的結構性變化：在中國B(niǎo)iotech的現實(shí)語(yǔ)境下，“做出一個(gè)新藥”與“做成一家藥企”已經(jīng)不是同一個(gè)目標。前者可以通過(guò)平臺+BD實(shí)現；后者則要求在資本、時(shí)間、組織、戰略等維度上同時(shí)拉滿(mǎn)。
于是越來(lái)越多公司開(kāi)始主動(dòng)轉型：將項目推進(jìn)+交易談判作為主營(yíng)業(yè)務(wù)，而不是構建全棧式的藥物研發(fā)—注冊—上市體系。這種“輕重分工”的路徑，看起來(lái)更可控，也更具經(jīng)濟性。
只是，這也意味著(zhù)，Biotech正在從“藥物夢(mèng)想制造者”，變成“項目輸出供應商”。
你可能仍擁有理想主義的產(chǎn)品管線(xiàn)，但落地方式卻變成了工業(yè)意義上的“模塊制造”與“IP變現”。
說(shuō)到底，Biotech走向“外包角色”，既不是錯，也非失敗。它反映的是行業(yè)在新周期下的“最優(yōu)解”：資源有限、路徑不明時(shí)，能找到一條可預測、可執行、能交付的路，本身就是能力。
只是，當交易變成核心產(chǎn)出、模塊化成為主流范式，我們也許需要重新問(wèn)一句：Biotech的終點(diǎn)，是藥企，還是交易平臺？
這不是價(jià)值高低的判斷，而是一種戰略選擇的分野。
當然，即使只是“上游設計者”，Biotech依然具備不可替代的價(jià)值——畢竟，一條產(chǎn)業(yè)鏈真正運轉起來(lái)，靠的不只是最后那只新藥，更靠那些擅長(cháng)解決復雜問(wèn)題、用系統能力換時(shí)間的“隱身骨干”。
如果這叫“打工人”，那也是打在產(chǎn)業(yè)鏈最關(guān)鍵一環(huán)的那種。
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