近日，強生醫療科技內部公告稱(chēng)，中國區副總裁、首席數字官戴鷹將于6月30日正式離職，戴鷹表示離開(kāi)強生出于個(gè)人選擇，目的為了"尋求外部發(fā)展機會(huì )"，強生中國研發(fā)團隊負責人Joanna Wan將暫時(shí)肩負起數字化團隊的領(lǐng)導職責。

       戴鷹1998年加入GE醫療，24年間從中國區工程部經(jīng)理一路升至全球研發(fā)中心總經(jīng)理，主導了GE醫療中國的國產(chǎn)化戰略與數字化轉型。2022年加入強生后，他以首席數字官的身份推動(dòng)了一系列數字化基建項目：遠程患者管理系統、院內外聯(lián)動(dòng)數據平臺、手術(shù)機器人術(shù)前路徑設計系統……這些項目不僅為強生醫療技術(shù)業(yè)務(wù)貢獻了增長(cháng)動(dòng)能，更成為其"China Future 2030"戰略的核心支柱。

       2024年，強生斥資131億美元收購心臟設備公司Shockwave，兩年前還以166億美元收購介入人工心臟設備公司Abiomed，兩起收購案均指向心血管介入器械領(lǐng)域。而戴鷹主導的數字化系統，正是為Ottava™手術(shù)機器人系統在中國的落地做技術(shù)儲備。他的離開(kāi)，是否意味著(zhù)強生在華數字化戰略的優(yōu)先級調整？

       跨國藥企高管更迭潮

       2025年開(kāi)年以來(lái)，醫藥行業(yè)高管變動(dòng)頻繁，從默沙東中國總裁田安娜調任全球戰略項目負責人，到諾華中國多個(gè)治療領(lǐng)域負責人換崗，再到強生中國區主席宋為群離職引發(fā)的連鎖反應，高管更迭的浪潮正在重塑中國醫藥市場(chǎng)的競爭格局，也一定程度上反映了跨國藥企在政策、市場(chǎng)、技術(shù)三重壓力下的戰略再平衡。

       跨國藥企在中國的高管變動(dòng)呈現出三大鮮明特征。首先是本土化高管回流現象顯著(zhù)，羅氏中國副總經(jīng)理汪弼曄結束任期后回歸上海醫藥集團，默沙東中國總裁田安娜調任全球戰略項目負責人?？鐕幤髴{借自身平臺優(yōu)勢吸引本土人才，而本土藥企在發(fā)展過(guò)程中對具備國際化視野和經(jīng)驗的人才需求愈發(fā)迫切。

       其次是區域協(xié)同戰略升級。默沙東任命日本總裁Kyle Tattle為中國區新負責人，諾華中國調整腫瘤、眼科等領(lǐng)域負責人，這些舉措預示著(zhù)跨國藥企開(kāi)始打破傳統區域壁壘，通過(guò)區域協(xié)同來(lái)應對本土競爭。在全球化與本土化交織的背景下，單一區域市場(chǎng)的競爭已無(wú)法滿(mǎn)足其發(fā)展需求，整合區域資源、發(fā)揮協(xié)同效應成為提升競爭力的關(guān)鍵。

       再者是數字化與業(yè)務(wù)線(xiàn)整合趨勢明顯。強生中國研發(fā)負責人Joanna Wan暫代數字化團隊，默沙東重組糖尿病事業(yè)部，諾華設立新興事業(yè)部，這些動(dòng)作均指向業(yè)務(wù)線(xiàn)與數字化能力的深度整合。隨著(zhù)數字化時(shí)代的到來(lái)，藥企的傳統業(yè)務(wù)模式面臨巨大挑戰，將數字化能力融入業(yè)務(wù)線(xiàn)，實(shí)現研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等環(huán)節的數字化升級，成為跨國藥企在華發(fā)展的必由之路。

       近年各行各業(yè)都在說(shuō)"卷"，我們也真真實(shí)實(shí)感覺(jué)到了"卷"的壓力，跨國藥企在中國市場(chǎng)也感受到了"卷"的威力。

       百濟神州在腫瘤領(lǐng)域、信達生物在PD-1上的突破，持續擠壓跨國藥企的市場(chǎng)空間。本土藥企憑借對本土市場(chǎng)的深入了解、靈活的研發(fā)策略以及成本優(yōu)勢，在多個(gè)細分領(lǐng)域與跨國藥企展開(kāi)激烈競爭，不斷蠶食其市場(chǎng)份額。

       人才方面，跨國藥企需要既懂本土市場(chǎng)又具備全球視野的高管，這類(lèi)人才能夠在復雜的市場(chǎng)環(huán)境中制定出符合企業(yè)發(fā)展戰略且適應本土市場(chǎng)需求的決策。而本土藥企則希望通過(guò)引入跨國藥企人才提升國際化能力，借鑒跨國藥企在研發(fā)、管理、營(yíng)銷(xiāo)等方面的先進(jìn)經(jīng)驗，加速自身發(fā)展。亞虹醫藥任命徐瑛為首席商務(wù)官，正是看中其在輝瑞、羅氏等跨國藥企的商業(yè)化經(jīng)驗，期望借助其能力推動(dòng)公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上的推廣和銷(xiāo)售。

       技術(shù)生態(tài)方面，隨著(zhù)《醫藥工業(yè)數智化轉型實(shí)施方案（2025 - 2030年）》的發(fā)布，數字化能力已成為藥企的核心競爭力。強生、阿斯利康、賽諾菲等企業(yè)加碼中國本地研發(fā)投入，建設"第二總部"或"數字創(chuàng )新中心"，本質(zhì)上是通過(guò)技術(shù)生態(tài)重構應對本土競爭。這些企業(yè)利用中國的研發(fā)資源、人才優(yōu)勢和市場(chǎng)潛力，構建以數字化為核心的技術(shù)生態(tài)體系，加速新藥研發(fā)、生產(chǎn)流程優(yōu)化和產(chǎn)品創(chuàng )新，從而在激烈的市場(chǎng)競爭中占據有利地位。

       商業(yè)模式也不得不做出改變，跨國藥企開(kāi)始從"單一藥品銷(xiāo)售"轉向"產(chǎn)品+服務(wù)"生態(tài)。泰利福中國區董事總經(jīng)理陳曦博士提出，通過(guò)女性生育力保護、高質(zhì)量備孕及妊娠等板塊，提供全生命周期健康服務(wù)。這種模式創(chuàng )新，正是對本土藥企"低價(jià)競爭"策略的反制，單純依靠藥品銷(xiāo)售已難以滿(mǎn)足市場(chǎng)需求和應對競爭，通過(guò)提供全方位的健康服務(wù)，增加客戶(hù)粘性，拓展盈利渠道，實(shí)現從藥品供應商向健康服務(wù)提供商的轉型。

       在這樣的大環(huán)境下，跨國藥企想要做出改變也并不容易。強生的Ottava™手術(shù)機器人系統雖在美國進(jìn)行臨床試驗，但中國市場(chǎng)的接入仍面臨術(shù)式數字化評估、本土注冊等挑戰。戴鷹的離職，可能延緩這一進(jìn)程，戴鷹在強生數字化戰略中扮演著(zhù)重要角色，他的離開(kāi)使得數字化戰略的推進(jìn)面臨不確定性。而Joanna Wan能否在短期內填補數字化戰略的空白，仍需觀(guān)察。

       中國醫藥市場(chǎng)正加速結構性變革，七部門(mén)聯(lián)合發(fā)布的《醫藥工業(yè)數智化轉型實(shí)施方案》明確提出，到2030年規上醫藥工業(yè)企業(yè)基本實(shí)現數智化轉型全覆蓋。這一政策目標迫使藥企加速數字化布局，藥企若想在未來(lái)的市場(chǎng)競爭中生存和發(fā)展，就必須順應政策要求，加大在數字化領(lǐng)域的投入，提升數字化能力。

       對于跨國藥企而言，未來(lái)還面臨多方面挑戰。

       如何平衡全球戰略與本土需求？戴鷹的離職暴露了強生在華數字化戰略的"本土化短板"，而Joanna Wan能否在短期內彌補這一短板，將決定強生在中國市場(chǎng)的競爭力。

       如何應對集采與本土創(chuàng )新的雙重壓力？默沙東通過(guò)組織架構重組提升營(yíng)銷(xiāo)效率，諾華通過(guò)細分市場(chǎng)挖掘增長(cháng)潛力，這些舉措能否持續有效，仍需時(shí)間檢驗。

       如何構建數字化生態(tài)護城河？隨著(zhù)《醫藥工業(yè)數智化轉型實(shí)施方案》的推進(jìn)，數字化能力將成為藥企的核心競爭力，而跨國藥企在華的數字化戰略，能否與本土藥企的"低價(jià)競爭"策略形成差異化，將是決定其成敗的關(guān)鍵。

       而對于本土藥企而言，高管更迭潮既是機遇也是挑戰。機遇在于，跨國藥企的人才流動(dòng)與技術(shù)溢出，將加速本土藥企的國際化進(jìn)程；挑戰在于，本土藥企需要在技術(shù)創(chuàng )新、商業(yè)模式與全球化布局上實(shí)現突破，才能在與跨國藥企的競爭中立于不敗之地。對于業(yè)內人士而言，高管更迭潮既是觀(guān)察行業(yè)趨勢的窗口，也是反思企業(yè)戰略的契機。

       參考信息：

       [1]https://c.m.163.com/news/a/K1KMH1AG05340BZM.html

       [2]工業(yè)和信息化部等七部門(mén). 醫藥工業(yè)數智化轉型實(shí)施方案（2025-2030年）[Z]. 2025-04-03.

       [3]經(jīng)濟觀(guān)察報. 跨國藥企如何推進(jìn)中國本土數字化https://static.nfnews.com/content/202404/16/c8788190.html?enterColumnId=1617