當前，我國生物醫藥產(chǎn)業(yè)正處于政策變革、動(dòng)力變革、質(zhì)量變革的轉型期，產(chǎn)業(yè)新舊動(dòng)能的接續轉換在加速，部分區域資源環(huán)境的剛性約束在加強，驅動(dòng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的空間重組與產(chǎn)業(yè)生態(tài)的優(yōu)化重構。一方面，產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節呈現出研發(fā)、制造、服務(wù)“大分離”的趨勢，另一方面，產(chǎn)業(yè)空間形態(tài)呈現出區域產(chǎn)業(yè)集群“大合流”的態(tài)勢，在“一分一合”中，兩種動(dòng)力共同推進(jìn)中國生物醫藥產(chǎn)業(yè)的區域格局變遷。

       一、大分離：產(chǎn)業(yè)鏈分化與空間優(yōu)化重組

       在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革演化、企業(yè)戰略升級演進(jìn)的進(jìn)程中，生物醫藥產(chǎn)業(yè)鏈不斷細分，不僅體現于產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節研發(fā)、制造與服務(wù)的分離，外部CRO、CMO等新興服務(wù)業(yè)態(tài)迅猛發(fā)展，也體現于企業(yè)在更大范圍進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的分離布局和空間價(jià)值的優(yōu)化重組。

       （一）CRO、CMO的興起映射了產(chǎn)業(yè)鏈的分離趨勢，活躍的創(chuàng )新型中小企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)生態(tài)的重要組成部分。

       生物醫藥產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈層的核心是專(zhuān)利藥，新藥研發(fā)關(guān)系著(zhù)藥企的核心競爭力。近年，由于研發(fā)和生產(chǎn)成本的增加，越來(lái)越多的藥企選擇CRO、CMO，承擔藥物探索與發(fā)現（靶點(diǎn)選擇與證實(shí)、化合物發(fā)現與優(yōu)化等）、臨床前研究（動(dòng)物實(shí)驗、藥物毒理研究等）、中試放大（合成工藝、劑型選擇、制備工藝等）、臨床研究、藥物注冊和商業(yè)化生產(chǎn)等環(huán)節。

       圖1 CRO在我國發(fā)展興起的歷程

       CRO、CMO的繁榮，讓生物醫藥領(lǐng)域的創(chuàng )新型中小企業(yè)，降低了研發(fā)門(mén)檻，擺脫了“重資本”的生產(chǎn)線(xiàn)環(huán)節，為其憑借自身創(chuàng )新實(shí)力實(shí)現突破式發(fā)展，創(chuàng )造了有利條件。我國缺少歐美“重磅級”的藥企巨頭，2016年、2017年全球處方藥銷(xiāo)售的50強名單中，沒(méi)有一家中國企業(yè)。

       2019年4月，GlobalData公布的全球制藥企業(yè)25強名單，我國唯一上榜的恒瑞醫藥，2018年收入僅相當于第一名輝瑞的5%。我國的生物醫藥企業(yè)生態(tài)基本以中小型企業(yè)為主，CRO、CMO等新興業(yè)態(tài)的興起，越來(lái)越多的中小企業(yè)可以不需要去建自己的實(shí)驗室、工廠(chǎng)，就可以把新藥從研發(fā)到生產(chǎn)整個(gè)流程做完，有利于推動(dòng)生物醫藥產(chǎn)業(yè)創(chuàng )新生態(tài)的形成。

       值得關(guān)注的是，產(chǎn)業(yè)鏈的不斷細分，讓節點(diǎn)服務(wù)性企業(yè)會(huì )越來(lái)越多，越來(lái)越活躍的中小企業(yè)在提升研發(fā)服務(wù)效率、降低研發(fā)轉化成本的同時(shí)，產(chǎn)生了更大范圍產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同創(chuàng )新的需求。

       （二）適應發(fā)展層次升級以及要素的空間組合化效應，企業(yè)開(kāi)始細分研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)環(huán)節的地域布局。

       經(jīng)過(guò)多年積累和探索，我國一批藥企已經(jīng)開(kāi)始走向創(chuàng )新之路。企業(yè)的創(chuàng )新路徑分為三種：一是從仿制向創(chuàng )新轉型；二是自主創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新；三是輕資產(chǎn)的VIC（VC+IP+CRO，“風(fēng)險投資+知識產(chǎn)權+研發(fā)外包服務(wù)”）創(chuàng )新。

       1. 從仿制向創(chuàng )新轉型的典型案例是恒瑞

       恒瑞研發(fā)中心的布局路徑，折射了企業(yè)隨著(zhù)發(fā)展層次升級，不斷通過(guò)細分化、層次化的空間布局，實(shí)現要素空間組合化的進(jìn)程。1992年恒瑞建立了首家研發(fā)中心，隨著(zhù)從“仿”到“創(chuàng )”的創(chuàng )新戰略升級，恒瑞走出連云港，推進(jìn)各區域的細化研發(fā)布局。在長(cháng)三角地帶，恒瑞在上海、蘇州與南京都布局了研發(fā)中心，形成長(cháng)三角協(xié)同創(chuàng )新的格局。

       其中，瞄準上海豐富的人才資源和跨國藥企研發(fā)中心, 恒瑞上海研發(fā)中心負責創(chuàng )新藥和生物藥研究；南京研發(fā)中心承接上海研發(fā)中心進(jìn)行創(chuàng )新藥篩選，包括原料藥成鹽、晶型篩選、制劑劑型篩選等；蘇州研發(fā)中心，負責生物創(chuàng )新藥研發(fā)及高端制劑生產(chǎn)。恒瑞在成都、濟南根據各地區特點(diǎn)，也相應布局了研發(fā)中心。并且，適應國際化創(chuàng )新戰略的需要，恒瑞相繼在日本、美國、德國、澳大利亞布局了研發(fā)中心。

       圖2 恒瑞醫藥研發(fā)中心布局路徑圖

       2.自主創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新路徑

       我國生物醫藥領(lǐng)域還涌現出百濟神州、再鼎醫藥等一批創(chuàng )新型企業(yè)。這些創(chuàng )新型企業(yè)，根據區域的要素特點(diǎn)，在更廣的區域進(jìn)行空間價(jià)值重組。例如，創(chuàng )立于北京的百濟神州，在廣州布局產(chǎn)業(yè)化基地，創(chuàng )立于上海張江的再鼎醫藥，在蘇州布局產(chǎn)業(yè)化基地。

       3. 輕資產(chǎn)的VIC模式創(chuàng )新路徑

       輕資產(chǎn)的VIC模式創(chuàng )新（VC+IP+CRO，“風(fēng)險投資+知識產(chǎn)權+研發(fā)外包服務(wù)”）更加凸顯企業(yè)研發(fā)、制造、服務(wù)分離布局的趨勢。

       企業(yè)的分化布局，推動(dòng)了更高頻的區域產(chǎn)業(yè)要素流動(dòng)，某種程度上也加劇了各區域的產(chǎn)業(yè)資源競爭程度。實(shí)質(zhì)上，各區域產(chǎn)業(yè)資源競爭的本質(zhì)是資源優(yōu)化配置效率的競爭，如何進(jìn)行差異化定位，提升土地、人才、技術(shù)、資本和設備等資源的配置效率，實(shí)現有效的產(chǎn)業(yè)組織，真正構建符合地區特色的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，也成為各區域思考的重要議題。

       二、大合流：區域集群化發(fā)展趨勢興起

       從全球范圍看，生物醫藥產(chǎn)業(yè)的集群化布局趨勢明顯，第一梯隊的波士頓基因城、舊金山灣區，第二梯隊的英國劍橋、法國里昂、德國漢堡、日本神戶(hù)等地區，聚集了優(yōu)秀的生物醫藥科研人才、創(chuàng )新資本、醫療中心及科研教育機構，全球生物醫藥產(chǎn)業(yè)優(yōu)質(zhì)企業(yè)都向這里匯聚。

       我國的生物醫藥產(chǎn)業(yè)主要集聚在長(cháng)三角、京津冀、珠三角、成渝和華中等地區。從經(jīng)濟和創(chuàng )新看，這些地區集中了全國50%以上的醫藥制造業(yè)產(chǎn)值，全國30%的規模以上醫藥工業(yè)企業(yè)，30%以上的CDE受理藥品申報量。從產(chǎn)業(yè)園區發(fā)展情況看，張江生物醫藥產(chǎn)業(yè)基地、蘇州BioBAY、中關(guān)村生命園、成都高新區、東湖高新區等園區，集聚了全國重要的創(chuàng )新和產(chǎn)業(yè)資源。例如，張江生物醫藥產(chǎn)業(yè)基地，擁有國內專(zhuān)利申請數量1396件，藥物臨床試驗總數192個(gè)， CDE受理藥品總數479個(gè)，三項指標在全國各園區中均居第1位。

       總體上，我國生物醫藥的產(chǎn)業(yè)資源正呈大合流趨勢，流向長(cháng)三角、京津冀、珠三角等地區。產(chǎn)業(yè)資源的區域化與產(chǎn)業(yè)環(huán)節的全球化兩種力量，共同形成了產(chǎn)業(yè)資源在局部地區的集中，以及產(chǎn)業(yè)環(huán)節在全球范圍協(xié)同的格局。

       三、分與合：格局變遷，誰(shuí)主沉??？

       一端是產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節的分離，越來(lái)越多的生物醫藥中小型企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)生態(tài)的節點(diǎn)，他們的活躍程度影響著(zhù)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的活力與創(chuàng )新力。另一端是產(chǎn)業(yè)集群在空間范圍的合流，區域點(diǎn)狀的集中要求區域間更大范圍產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同。

       在“分”與“合”的產(chǎn)業(yè)格局變遷進(jìn)程中，平衡好“分”與“合”的能力，實(shí)際上是在更大范圍、更深層次上，構建高效的要素整合與主體協(xié)同的能力。這種能力不僅體現為提升資源配置效率的能力，更體現為提升產(chǎn)業(yè)資源重組與產(chǎn)業(yè)生態(tài)重構的組織能力。具體體現在以下兩方面：

       （1）面對“分”的解構，降低技術(shù)與制造的遷移成本，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)主體間的協(xié)同創(chuàng )新效率，讓產(chǎn)業(yè)環(huán)節間的協(xié)作效率高于產(chǎn)業(yè)環(huán)節內部的協(xié)作效率。

       （2）應對“合”的重構，以產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同為核心，在更廣的空間范圍構建更加緊密的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作，從全球資源的區域化到區域產(chǎn)業(yè)的全球化，實(shí)現發(fā)展縱向產(chǎn)業(yè)鏈與橫向空間鏈的緊密協(xié)作。

       四、小結

       在格局的解構與重構中，緊密的價(jià)值鏈接與高效的組織協(xié)同成為決定未來(lái)產(chǎn)業(yè)競爭勝負的關(guān)鍵，而最有效解決資源鏈接與組織協(xié)同的方式，實(shí)際上是產(chǎn)業(yè)資源的數字化鏈接與產(chǎn)業(yè)組織的數字化協(xié)同。

       基于產(chǎn)業(yè)的數字化平臺，能夠迅速實(shí)現產(chǎn)業(yè)數字化資源無(wú)邊界、無(wú)地域、無(wú)層級的自由流動(dòng)，快速實(shí)現資源鏈接，并進(jìn)行產(chǎn)業(yè)組織的虛擬重組，實(shí)現高效的產(chǎn)業(yè)鏈核心控制與產(chǎn)業(yè)生態(tài)協(xié)同。

       預測未來(lái)的方式是創(chuàng )造未來(lái)！在產(chǎn)業(yè)大分離與大合流的時(shí)代背景下，產(chǎn)業(yè)數字化的能力是決定我國生物醫藥產(chǎn)業(yè)新格局的重要力量，誰(shuí)在BT與IT的融合中搶先布局，誰(shuí)就為自己在新賽道之爭創(chuàng )造了先機與未來(lái)！

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