醫藥轉型必須要從關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)走向學(xué)術(shù)營(yíng)銷(xiāo)，這個(gè)概念已經(jīng)被炒作近15年，但一直只是喊喊口號而已。直到近幾年開(kāi)啟的“兩票制”為代表的這一波醫藥改革下，大家真的痛了，才開(kāi)始動(dòng)起來(lái)了。

       從去年開(kāi)始，筆者頻頻接到國內藥企的培訓需求，上到藥代下到地區經(jīng)理培訓，也因此接觸到很多行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)轉型案例?？偨Y來(lái)說(shuō)行業(yè)里轉型模式大致可以歸納為三種：

       新線(xiàn)老線(xiàn)分開(kāi)，新線(xiàn)全部外企全班人馬。

       總監不換，但大力征召外企經(jīng)理來(lái)?yè)喂臼袌?chǎng)部經(jīng)理和區域市場(chǎng)部經(jīng)理，推廣費用大力向學(xué)術(shù)活動(dòng)傾斜。

       公司追求穩妥，先從有條件的團隊開(kāi)始嘗試，成功了開(kāi)始逐步推廣。

       三種模式各有利弊，最近筆者接觸的第三種模式的一個(gè)團隊，這個(gè)團隊走過(guò)的艱辛路程，無(wú)論是心路歷程，還是市場(chǎng)歷程，都頗具代表性，完全可以給想轉型正在轉型的小伙伴吃個(gè)定心丸。

       營(yíng)銷(xiāo)轉型必備的三個(gè)前期條件

       在講這個(gè)真是故事之前，我們要下個(gè)最直接的定義：所謂“醫藥轉型進(jìn)入深水區”是相對于之前喊喊口號或者雙軌制（費用+部分學(xué)術(shù)）而言的，這個(gè)案例中所有代表手上的臨床費用全部取消，所有客戶(hù)切除“一盒一盒兌費用”的合作模式，全部以學(xué)術(shù)推廣的形式去走，代表手上的錢(qián)每月只有一到兩千元的“盒飯費”。（外行人都說(shuō)這不很應該嗎，其實(shí)內行人都知道對于國企來(lái)講這有多不容易。）

       言歸正傳，筆者跟蹤的這支團隊是從2017年的下半年開(kāi)始轉型的。轉型前他們省總和王P做過(guò)多次的深入溝通，直到這幾個(gè)條件基本具備后，他們才一聲令下徹底轉型過(guò)來(lái)。

       先期條件一：上層給了上方寶劍，如果生意不增長(cháng)或下跌20%-20%，公司可以接受。

       先期條件二：公司的市場(chǎng)部，醫學(xué)部給了積極配合，例如分科室分適應癥的科會(huì )幻燈，專(zhuān)家會(huì )幻燈，不同的會(huì )議形式，流暢的報賬流程等。

       先期條件三：之前已經(jīng)有一些學(xué)術(shù)活動(dòng)和學(xué)術(shù)平臺在做，比如科室會(huì )，專(zhuān)家沙龍，年會(huì )贊助等，整個(gè)團隊和外部客戶(hù)對于他們的學(xué)術(shù)推廣不太陌生。

       先期條件四：市場(chǎng)中，最重要的一批KOL（關(guān)鍵意見(jiàn)領(lǐng)袖，不等同于大客戶(hù)）們支持學(xué)術(shù)轉型。

       轉型經(jīng)歷的3個(gè)階段

       做好這些準備后，他們勇敢的踏上了改革之旅，但這一路走來(lái)也并非一帆風(fēng)順?？偨Y一下，大致分為這三個(gè)階段：

       前導期：忐忑和不確定

       上面的領(lǐng)導這段時(shí)間內也是吃不準的，所以常常下來(lái)跑市場(chǎng)。下面的代表嘴上不說(shuō)，但心里直范嘀咕：這沒(méi)有一盒盒的費用了，客戶(hù)還搞得定嗎？競品還有費用，我們真撐得住嗎？用學(xué)術(shù)推廣的方式，我們的生意到底該如何增長(cháng)？從本質(zhì)上來(lái)講，模式的轉換開(kāi)始，一線(xiàn)代表包括地區經(jīng)理都有信心，對前途充滿(mǎn)了迷茫和不確定。

       磨合期：銷(xiāo)量下滑20%

       銷(xiāo)量直接跌了20%，因為之前打過(guò)預防針，領(lǐng)導倒是心里有數，但代表和市場(chǎng)上，真發(fā)生了實(shí)實(shí)在在的變化。

       市場(chǎng)上——以往對費用看得比較重的槍手客戶(hù)，確實(shí)脫落了，有些脫落的時(shí)候怨氣還很大。但大部分客戶(hù)沒(méi)表態(tài)，大家都在持續觀(guān)望。

       代表層面——有些動(dòng)不起來(lái)的代表選擇了離開(kāi)，更多的代表選擇堅持。但有個(gè)棘手的問(wèn)題難住了大家：以前都是點(diǎn)對點(diǎn)的關(guān)系，現在因為推廣都變成了開(kāi)會(huì )，會(huì )議數量瞬間增加了三到五倍，同時(shí)不僅他們開(kāi)會(huì )，很多外企、國企都在開(kāi)會(huì )，很多老師膩了，不來(lái)了，造成會(huì )議叫不到人，開(kāi)不起來(lái)，會(huì )開(kāi)完了，一時(shí)好像看不到效果，怎么辦，都處于一種很慌亂的狀態(tài)。

       這段時(shí)間特別難熬，時(shí)間持續有一到兩個(gè)季度。但是雖然難熬，從地區到代表都在想辦法改進(jìn)，天天頭腦風(fēng)暴、藥代培訓切入，叫不到人、開(kāi)不起來(lái)會(huì )，原因在哪里，怎么改進(jìn)，開(kāi)會(huì )、拜訪(fǎng)，提高效果。同時(shí)相關(guān)培訓搞起來(lái)，學(xué)術(shù)推廣是專(zhuān)業(yè)性活動(dòng)，如果沒(méi)有相應的培訓，沒(méi)有實(shí)現路徑，也沒(méi)有辦法完成。（Ps，這里還推薦借助我們藥脈通旗下的趣學(xué)術(shù)ECSO推廣系統，占用醫生碎片化時(shí)間，可評估學(xué)術(shù)推廣結果的工具，助力營(yíng)銷(xiāo)轉型。）

       快速成長(cháng)期：銷(xiāo)量20%增長(cháng)

       等到第三個(gè)季度左右，銷(xiāo)量慢慢追平歷史高值，后期還在以20%，甚至更高速度持續增長(cháng)。

       哪些地方出現了增長(cháng)呢？在沒(méi)有學(xué)術(shù)時(shí)，只靠費用強推時(shí)，門(mén)診是銷(xiāo)量集中地，現在，在高頻率的科室會(huì )和小型沙龍推動(dòng)下，病房的產(chǎn)品使用比例明顯上升一大截，同時(shí)，患者出院時(shí)帶藥，復診時(shí)再次開(kāi)藥，將槍手掉量彌補了大部分。

       此外，由于此前靠關(guān)系推動(dòng)，醫藥代表靠關(guān)系最多也就搞定部分醫生，現在靠學(xué)術(shù)推動(dòng)，很多之前沒(méi)有關(guān)注到的醫院和客戶(hù)，由于會(huì )議覆蓋面增加，也接受了診療理念，處方都像雨后春筍一樣，冒出了很多新的增長(cháng)點(diǎn)。

       而銷(xiāo)量上去之后，醫藥代表也對市場(chǎng)重新充滿(mǎn)了信心，大家討論和考慮的是，推廣有哪些盲點(diǎn)，怎么去落地，去找新的增長(cháng)點(diǎn)。

       轉型三個(gè)時(shí)期的關(guān)鍵點(diǎn)

       從忐忑到充滿(mǎn)信心，銷(xiāo)量從下滑20%到持續上漲20%，這個(gè)案例非常典型的代表國內藥企的轉型?？偨Y來(lái)說(shuō)，王P認為要實(shí)現轉型，在這三個(gè)時(shí)期，其實(shí)有這么幾點(diǎn)需要特別主意。

       前導期：信心比黃金更重要。

       團隊老板要真的堅信“學(xué)術(shù)推廣會(huì )成功”。知道學(xué)術(shù)推廣的底層邏輯在于：以特定病人群為目標，推廣具備優(yōu)勢的治療方案，你的產(chǎn)品順帶得到增長(cháng)。和客戶(hù)的互動(dòng)關(guān)系改變以往一盒一盒的簡(jiǎn)單“量效關(guān)系”變成“改變治療觀(guān)念”加“一起提升疾病的識別率，診斷率，治療率”的雙核驅動(dòng)。

       并且在這個(gè)環(huán)節從上到下都應該形成共識，堅定不移的走下去。要讓團隊代表清晰知道產(chǎn)品的“診療六步”，知道學(xué)術(shù)推廣形勢下，生意增長(cháng)的三個(gè)維度“品牌區分；適應癥人群推廣；引流”。

       磨合期：這是團隊學(xué)術(shù)推廣能力全面深化的關(guān)鍵期。

       團隊必須具備以下能力才能走出來(lái)：

       客戶(hù)管理能力-----客戶(hù)建檔，客戶(hù)能分級，并且按照分級進(jìn)行學(xué)術(shù)推廣資源的優(yōu)化配置。

       學(xué)術(shù)平臺打造能力------在不同場(chǎng)景熟練應用不同的學(xué)術(shù)推廣形式，提升會(huì )議到會(huì )率，基于客戶(hù)需求進(jìn)行學(xué)術(shù)活動(dòng)創(chuàng )新，活動(dòng)后的代表跟進(jìn)能力。

       品牌競爭意識----如何體現差異化，如何信息聚焦，如何資源聚焦，如何給競品貼標簽等。

       講者庫建立----培養標準，培養流程，使用流程。

       快速成長(cháng)期：精細化管理期。

       一線(xiàn)代表已經(jīng)成體系的套路應該繼續堅持下去，對進(jìn)展比較慢的團隊，不僅要看代表執行階段有什么問(wèn)題，同時(shí)還要深究地區經(jīng)理的精細化管理。如何開(kāi)周會(huì )跟進(jìn)業(yè)績(jì)，尋找問(wèn)題，賦能團隊？如何隨訪(fǎng)，真正解決一線(xiàn)問(wèn)題？如何教導，推動(dòng)團隊后進(jìn)分子？如何推動(dòng)病房精細化管理？如何探尋KOL需求，共創(chuàng )學(xué)術(shù)平臺？

       這就涉及 “地區經(jīng)理如何進(jìn)行標準化精細化管理”問(wèn)題。因為，一旦深度轉型，就需要策劃真正滿(mǎn)足客戶(hù)需求的成體系活動(dòng)，需要團隊間的高效協(xié)作，那么地區經(jīng)理的成體系化管理就顯得很必要了。

       總之，學(xué)術(shù)推廣很多人覺(jué)得“綿軟無(wú)力”，其實(shí)你背后的知識維度不夠，細節不夠。但一旦成功轉型，“中國的輝瑞”“中國的諾華”“中國的阿斯利康”等等才能真正出現，因為它讓“推廣回歸到了治療，代表回歸到了專(zhuān)業(yè)”。

點(diǎn)擊下圖，預登記觀(guān)展