隨著(zhù)“4+7”城市帶量采購逐步落地，產(chǎn)品空間縮小，代理商該怎么辦？
如果按照盈利方式分類(lèi)，代理商有一個(gè)盈利方式路線(xiàn)圖，主要是看賺誰(shuí)的錢(qián)。一類(lèi)是最傳統的產(chǎn)品銷(xiāo)售，肯定是患者的；二類(lèi)是賺同行的，給同行提供各種服務(wù)，學(xué)術(shù)服務(wù)和資源對接等；三類(lèi)是賺醫生的錢(qián)，這也很常見(jiàn)，為醫生提供各種職業(yè)技能課程之類(lèi)，但買(mǎi)單的可能是別人；四類(lèi)是賺基層醫院的錢(qián)，既然手里有大把醫生資源，為基層醫院尤其是民營(yíng)醫院提供坐診服務(wù)、患者導流等服務(wù)方式獲取傭金。作為代理商，明確賺錢(qián)的方向和方式至關(guān)重要。
1、加碼民營(yíng)醫院
對代理商來(lái)講，機會(huì )就是能發(fā)揮自己優(yōu)勢換回利潤的事情，代理商的作用不是只賺差價(jià)的中間商，沒(méi)有代理商是萬(wàn)萬(wàn)不能的。
首先，就眼下的情況看，“一票制”很難進(jìn)行，兩票走通了，但依舊是代理商在起關(guān)鍵作用，原因就是錢(qián)的問(wèn)題。有一個(gè)不爭的事實(shí)，墊資太重要了。帶量采購的產(chǎn)品醫保買(mǎi)單，不需要代理商，只需要配送商，看起來(lái)似乎代理商的錢(qián)需要換個(gè)地方用了。
醫改的核心圍繞醫生收入問(wèn)題，優(yōu)質(zhì)的醫療資源集中在公立三級醫院，因用藥限制以及醫保支付收緊之后，醫院入不敷出的現象比比皆是，配送公司與醫院結算周期延長(cháng)及拖款問(wèn)題在很多省份非常嚴重，當公立醫院“錢(qián)荒”逐步加劇的時(shí)候，部分改制成為必然。借此機會(huì )，高端民營(yíng)醫院將獲得更多消費群體。因此，轉向民營(yíng)醫院開(kāi)發(fā)甚至參與重組購買(mǎi)是一條路。
2、調整產(chǎn)品結構
收縮與擴展結合，考慮外資產(chǎn)品零售推廣。果斷放棄原有仿制藥業(yè)務(wù)，逐步抽身，沒(méi)必要留戀最后的晚餐，清理“兩票”費用，重新考慮把人員轉移到其他產(chǎn)品上。份額占比越大，轉換難度越大，所以，應該提前做好產(chǎn)品的續接工作。代理商做的應該是推廣業(yè)務(wù)，而不是商務(wù)工作，因此，承接有推廣價(jià)值的產(chǎn)品才是專(zhuān)長(cháng)。比如帶量采購剩下的30%份額依然可以去爭奪，但這是帶量后的產(chǎn)品醫院可以盈利的部分，所以會(huì )納入醫院重點(diǎn)管理，少不了代理商的參與。
有實(shí)力的代理商可以承接引進(jìn)外資產(chǎn)品，因為當前政策利好，在一定條件下認可國外臨床資料，60天注冊默許制。原有的陣地要轉移，轉移的方向無(wú)外乎兩種，產(chǎn)品轉移和渠道轉移。原有的公立醫院陣地下移和外移，下移到達基層，外移導向院外?；鶎邮袌?chǎng)成為很多企業(yè)從臨床退守的必爭之地，從縣級醫院守點(diǎn)到社區鄉鎮覆蓋，還有臨床產(chǎn)品進(jìn)入零售藥店。
值得一提的是院外市場(chǎng)，臨床受限，院外必火，原因很簡(jiǎn)單，原有的藥品補償突然斷線(xiàn)后，會(huì )有一部分產(chǎn)品分流到院外。跑方很常見(jiàn)，自從有了“藥占比”，很多院邊店突然火了，今后一段時(shí)間里會(huì )持續火熱。
如果把洗牌看成趨勢，帶量采購就是導 火 索，倒逼多端口改變策略，轉移注意力。洗牌過(guò)程中必然會(huì )有很多人退出，退出來(lái)的空間讓給誰(shuí)？主要看誰(shuí)能用最小的成本快速占有。
在帶量降價(jià)的影響下，很多民營(yíng)醫院也會(huì )調整策略，以往的外資和合資產(chǎn)品很可能被換掉。大環(huán)境是控費，標準統一，技術(shù)成熟和集中度比較高的門(mén)類(lèi)均可能引來(lái)帶量采購，比如醫療器械。對上下兩端來(lái)說(shuō)，想跟代理商合作的出發(fā)點(diǎn)是拿到代理商的錢(qián)，而代理商恰恰需要用資金來(lái)鏈接關(guān)系從而流轉獲利。
梳理帶量之后的機會(huì )，除了逐步分梯次撤退，還有就是深挖終端的新需求，重新搭建與上游的輸送對接。比如功能性食品的發(fā)展、康復器械的大范圍需求、慢病患者群康復必須品等等。疾病的干預控制和治療方案越是多元化，可介入的機會(huì )越多。
帶量采購之后，外資原研藥降價(jià)幅度不小，個(gè)別醫院傳出原研藥斷貨信息也屬正常。原研藥下一步必然會(huì )拓寬渠道，降低成本，在多年的優(yōu)勢治療效果教育下，醫生對原研藥的偏愛(ài)暫時(shí)不會(huì )消失。即使部分轉向零售線(xiàn)，原研產(chǎn)品依然有較強的品牌帶動(dòng)能力。因此，做外資產(chǎn)品的院外銷(xiāo)售和零售推廣是一條可行之路。
3、接納優(yōu)質(zhì)代表，收編小包商
試點(diǎn)城市都是大城市，用藥水平具有代表性，帶的量也足夠有影響力?？臻g失去，醫藥代表分享的“蛋糕”消失，從很多企業(yè)傳出的裁員消息不難看出，企業(yè)在環(huán)境變化下做出的調整首先是人力資源壓縮。人的本質(zhì)作用在于價(jià)值交換，交換的前提是增值空間的存在，這個(gè)空間就是藥品價(jià)差，一是推廣和信息傳遞，二是客情維護和競爭需要。一旦空間不存，人力價(jià)值就不復存在。
醫藥代表群體洗牌也是優(yōu)勝劣汰的過(guò)程，從市場(chǎng)培養教育了多年的代表中，收集優(yōu)質(zhì)人力，增強團隊戰斗力。另外，縣級市場(chǎng)中，眾多個(gè)人小包商急于尋找安全產(chǎn)品，因此，借勢收編基層市場(chǎng)資源同樣可有作為。
隨著(zhù)空間壓縮，原有的暴利形態(tài)被逐步打破后，人工成本降低的需求越來(lái)越強，共享與兼職必然大量出現，接下來(lái)會(huì )有眾多兼職代表出現，完成臨床上量工作。代理商搭建供應和推廣平臺，代表完成上量。
4、患者教育與管理
醫生最關(guān)心的問(wèn)題依然是患者，一切需求的原點(diǎn)基于患者。首先，歷史的補課不僅是藥品質(zhì)量，還包括患者教育。外資企業(yè)多年耕耘下，醫生與患者均忠于外資產(chǎn)品，質(zhì)量鴻溝難以逾越，這道障礙的打破需要患者教育和患者體驗來(lái)完成。工廠(chǎng)管理生產(chǎn)，代理商管理醫生群，醫生群需要管理患者群。
所以，代理商的下一個(gè)職能應該是協(xié)作醫生做患者群管理，以提高依從性和忠誠度，目前只是在腫瘤、代謝、分泌等特殊領(lǐng)域涉足。未來(lái)的競爭不僅是工業(yè)產(chǎn)品的爭奪、醫院資源與醫生資源的爭奪，更多的是患者資源爭奪，這均是代理商可以掘金的機會(huì )。
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