眾所周知，這么多年來(lái)民營(yíng)醫院一直遭受著(zhù)批評指責，但一碼歸一碼，民營(yíng)醫院為了生存，為了獲得持續發(fā)展的能力，也在竭盡全力提升用戶(hù)體驗的重要性和發(fā)展醫療服務(wù)能力。其中，發(fā)展能力只是民營(yíng)醫院的“明修棧道”，自我修復的能力或才是“暗渡陳倉”。由于民營(yíng)醫院不具有局外人視角，相對缺失大視野，加上轉型上升通道的困難，構成了這樣一個(gè)基本面：發(fā)展方向不明晰，管理層內部站隊，或內斗消耗，致使民營(yíng)醫院現今在專(zhuān)業(yè)化運營(yíng)及多元化商業(yè)變現方面，棘手不已。
事實(shí)上，民營(yíng)醫療的躍升不是努力就可以，一方面要承擔巨大的成本、壓力和風(fēng)險，另一方面靠的是機會(huì )、認知和資源，機會(huì )這東西可遇不可求，資源優(yōu)勢不是一朝一夕可以具備，唯一可依賴(lài)的似乎只有認知。
顯而易見(jiàn)，民營(yíng)醫院存在理解用戶(hù)這方面的認知差距，這些問(wèn)題卻無(wú)人過(guò)問(wèn)。
原因有二：
第一，大多數民營(yíng)醫院以往經(jīng)營(yíng)模式的可行性尚未得到完全證明，不但在獲得醫院能力價(jià)值效益之路上任重道遠，而且盈利能力也遠遠不足。
事實(shí)上，用戶(hù)當今需要的是足夠的尊重，民營(yíng)醫院卻一直吹捧的賣(mài)點(diǎn)是“優(yōu)質(zhì)服務(wù)的醫院”就淪為了簡(jiǎn)單的文字游戲。
比如，當醫院品牌在教化消費者時(shí)，醫院往往都是自信的——讓用戶(hù)了解醫院、認識醫院，形成清晰的認知之后，用戶(hù)消費自然就會(huì )掏出錢(qián)包，于是服務(wù)品牌會(huì )用各種方式解構技術(shù)；但當醫院品牌去討好消費者時(shí)情況就不一樣了，醫院需要表示了解用戶(hù)、認識用戶(hù)，與用戶(hù)消費達成的一種共識，就是對醫療服務(wù)各種方式能夠理解的一種文化。
第二，民營(yíng)醫院在用戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)遇到瓶頸的大背景下，缺少更具意義的行業(yè)趨勢探索。
比如，如何尋找醫院的突破點(diǎn)、增長(cháng)點(diǎn)，怎樣在醫療服務(wù)產(chǎn)品、運營(yíng)模式或醫院能力價(jià)值方面不斷拓展自身邊界。
至今民營(yíng)醫院依然利用強化營(yíng)銷(xiāo)手段去觸達用戶(hù)，營(yíng)銷(xiāo)形式也在花樣翻新，費用也水漲船高，試圖因此得到服務(wù)品牌形象上的提升，反而因此淪為用戶(hù)增長(cháng)趨緩的笑柄。所謂趨緩是當民營(yíng)醫院拿著(zhù)實(shí)力這把尺子去丈量市場(chǎng)的時(shí)候，市場(chǎng)本身已經(jīng)被改變。
現在大多數醫療用戶(hù)主動(dòng)尋找醫院的需求已經(jīng)逐漸減少，而通過(guò)推薦去就醫的現象卻極為常見(jiàn)。從民營(yíng)醫院的企業(yè)角度看，其面臨的不只是危機，本身業(yè)務(wù)單一，還有技術(shù)含量不夠極易替代帶來(lái)的風(fēng)險。
由此可見(jiàn)，龐大的市場(chǎng)對應的卻是落后的結構化形態(tài)。顯而易見(jiàn)，民營(yíng)醫院組織架構與內部流程制度的完整正是體現運營(yíng)業(yè)績(jì)的管理效率。組織架構正是戰略的外骨骼。做架構調整則屬于典型的“晴天修屋頂”，用基于技術(shù)洞見(jiàn)的創(chuàng )新方式解決缺位和失效難題，優(yōu)化規模而非收入。
民營(yíng)醫院組織架構及制度流程是其商業(yè)模式的核心，是能給醫院創(chuàng )造價(jià)值的堡壘，但作為商業(yè)的基本常識卻被民營(yíng)醫院管理者忽視，并沒(méi)有銘記在心。
對于在規?；?、專(zhuān)業(yè)化、信息化上全面落后，小規模分散醫療服務(wù)比重大的民營(yíng)醫院來(lái)說(shuō)，民營(yíng)醫院結構化轉型勢在必行。尋找新的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，掌握技術(shù)和渠道賦能可以完成資源整合，打通從產(chǎn)品到營(yíng)銷(xiāo)到市場(chǎng)反饋的各個(gè)環(huán)節，最終形成生態(tài)系統的閉環(huán)構建，將核心掌控權握在自己手中，這是一項具有生命力的戰略任務(wù)。
這些舉措不僅可以解決民營(yíng)醫院長(cháng)期存在的內部流程機制不健全，中間環(huán)節多，運維成本高等問(wèn)題，也可以讓自身的利潤得以化。
強化醫療服務(wù)線(xiàn)下場(chǎng)景對民營(yíng)醫院至少在兩點(diǎn)是有明顯價(jià)值的，第一，流量入口補充；第二，線(xiàn)上服務(wù)和用戶(hù)的再次延展，以降低整個(gè)醫院的創(chuàng )新成本，適應新時(shí)期的發(fā)展。
一方面，醫院通過(guò)對醫生專(zhuān)家角色這塊并不成熟的市場(chǎng)，在不斷的創(chuàng )新教育中逐步打破認知常態(tài)的桎梏，要教育的不單單是專(zhuān)家醫生，還有所有的員工，讓他們從看“流量”向看“質(zhì)量”轉變；并因參與度、掌握話(huà)語(yǔ)權程度、對專(zhuān)業(yè)臨床決策的主導程度的不同，名醫僅僅是過(guò)去，逐步培育商業(yè)訴求。加快創(chuàng )新內部流程、業(yè)務(wù)模式等方面的變革；
另一方面，通過(guò)轉型逐漸轉變醫院由老板意志驅動(dòng)的組織決策和發(fā)展更具洞察力。讓能影響每個(gè)人的優(yōu)秀產(chǎn)品帶動(dòng)市場(chǎng)增長(cháng)，都為下一階段發(fā)展提供燃料和動(dòng)能，醫院管理者邏輯縝密、擅長(cháng)從專(zhuān)業(yè)角度分析問(wèn)題、視野的確就會(huì )有一定的眼力見(jiàn)，能夠認知清楚行業(yè)邊界，做起來(lái)就會(huì )得心應手一些。
合作咨詢(xún)
肖女士
021-33392297
Kelly.Xiao@imsinoexpo.com
2006-2025 上海博華國際展覽有限公司版權所有（保留一切權利）
滬ICP備05034851號-57
